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新形勢下金融企業分支機構采購管理的實踐與思考——以中國銀聯某分支機構為例

發布時間:2019-04-30 11:31:30


| 中國銀聯集中采購管理辦公室  蘇曉蘭

【摘要】分支機構采購管理是采購管理工作的重要內容,隨著金融企業市場競爭壓力的不斷增大,分支機構采購管理的效果直接到分支機構業務的發展。本文結合中國銀聯分支機構實際,通過分析分支機構采購的特點,總結了一系列提高分支機構采購規范性和采購效率的嘗試和探索。

 

隨著市場化發展的不斷深入,傳統金融企業正面臨不斷加劇的競爭壓力。在這種新形勢下,為了應對市場發生的變化,分支機構作為總公司的分支機構,經歷著無可避免的業務轉型。這種業務轉型主要體現在市場化的特征更為明顯,一方面分支機構需要將總公司的產品快速落地,推向當地市場,另一方面分支機構需要及時感知市場變化情況,推動總公司產品和服務的創新。這種市場化的轉型要求分支機構必須借助外部專業供應商的力量,緊跟市場變化、創新推廣方法,不斷實現營銷的突破,加強對市場資源的掌控力。采購作為分支機構多項業務流程的一個環節,不僅僅是實現分支機構內控制衡、確保規范的一種手段,同時也是分支機構與供應商之間的橋梁,兼顧著降低生產成本、提高供應效率、保障分支機構健康發展的服務職能,通過采購優質的產品和優秀的供應商為分支機構的業務轉型提供有力支持。本文以中國銀聯及其分支機構為例,總結了近年來中國銀聯在分支機構管理上的一些新的嘗試和探索。

 

一、分支機構采購特點

(一)采購項目類型豐富,項目數量較多

除了按照采購相關制度規定必須納入集中采購范疇的采購內容,分支機構一般享有自行實施采購的權利。這些由分支機構自行實施的項目往往涵蓋豐富的項目類型,以中國銀聯為例,分支機構既有營銷類的廣告制作與發布、活動策劃與執行等,又有技術類的IT設備及維保,還涉及工程類的房屋租賃、裝修,以及綜合類的物業管理、保險、法律咨詢、工服等。此外,相較于分支機構的人員規模而言,分支機構每年的采購項目數量較多,以中國銀聯某分支機構為例,2017年分公司人均實施采購項目數量達到了總公司人均實施采購項目數量的7倍。

(二)采購總金額較大,營銷采購占比增長快

按照集中采購制度規定,金額超過一定限額的項目需要提交集中采購,這一規定雖然限定了分支機構自行采購的單個項目的金額,但全年累積采購總金額仍相當可觀。以中國銀聯某分支機構為例,隨著新形勢下公司品牌形象宣傳和營銷推廣需求的不斷增長,營銷類采購成為主要增長點,2014年營銷類采購支出約占總采購金額的50%,2015年增長至75%,2016年已超過80%,占比逐漸提升

(三)采購時效性要求高,營銷項目尤其突出

由于分支機構的業務直接面向市場,需要應對市場變化快速做出調整,因此整體而言對采購的時效性要求高,表現尤為突出的是營銷項目。技術類、工程類及綜合類的項目因具有較好的預見性,更容易提前進行規劃,為采購預留足夠的時間,而分支機構營銷項目則面臨巨大的時間壓力。首先,分支機構的職責之一通常在于落實總公司的營銷方案、完成工作指標,因此分支機構的營銷方案的設定依賴于總公司的指揮棒,相應的營銷采購例如具體的廣告投放方案勢必受到總公司下達任務的時間點的約束;其次,在廣告投放渠道方面,由于總、分支機構均可能進行投放,雙方的投放目標既存在共通性,又存在一定的差異,因此分支機構為了節約自身營銷費用、避免造成營銷資源的重復投入,通常會在總公司投放媒體的基礎上,根據當地的需要進行廣告的疊加,這樣一來,分支機構的媒體形式和點位的確定又增設了前置條件;此外,在廣告畫面和素材方面,為了保證品牌宣傳和營銷推廣的一致性,分支機構的廣告畫面通常根據總公司的主視覺畫面進行延展,如果分支機構沒有足夠的時間進行延展,即使購買了廣告媒體,也可能存在不能按時上畫的風險,這對一些需要大量延展的媒體如地鐵廣告的采購也會造成一定影響。因此,分支機構對于營銷項目的采購時效性要求極高。

(四)采購結果要求高,重視屬地化服務能力

分支機構對供應商保持著高標準的要求,在借鑒或者使用總公司采購結果的時候,除了注重價格、過往業績等以外,最為注重的是供應商在當地的服務能力,例如IT類設備和維保,往往希望供應商在當地配備專門的人員進行維護,以便快速響應突發情況,保障生產經營的安全性和穩定性。在營銷方面,分支機構主要針對當地市場進行拓展,相應地也希望其供應商在當地具有一定的影響力,了解當地市場特征,能夠高效落實分支機構要求。因此,服務于分支機構的大多數供應商具有較強的屬地特征。

(五)采購人員配備少,崗位職能單一

從職能分工上而言,大多數金融企業的分支機構沒有設立專門的采購部門,有的甚至沒有設立專門的采購崗位。以中國銀聯為例,目前中國銀聯的分支機構通常由辦公室中的一名員工兼帶采購職責。由于缺少采購專崗,從采購流程上而言,在實際操作中,采購需求的提交、供應商的洽談、合同的簽訂和履約往往都落在了需求部門,兼職采購崗位的員工一般僅負責確定評審方案、組織評審、出具作為評審意見的會議紀要等,主要職責在于保證形式上的采購規范性,對采購的理解還主要處于流程規范、依法合規的階段。

 

二、分支機構采購管理實踐和探索

分支機構采購的各項特點也體現了分支機構在采購上的各種訴求,為加強分支機構采購管理和指導力度,提高分支機構采購效率,推動分支機構的業務發展,我們進行了以下各種嘗試和探索,主要包括:

(一)完善分支機構采購制度,建立采購專崗

制度是行為的準則,是規范的依據。首先從制度層面入手,由總公司協助分支機構完善其采購制度及實施細則。在制度修訂之前,存在審批權限不清晰、職責分工不明確等問題。例如與供應商談判的職責是在需求部門經辦人、采購經辦人、還是采購評審小組,供應商的響應文件應該遞交給需求部門經辦人、采購經辦人、還是直接遞交采購評審小組,職責分工邊界不清晰,這就導致從實際操作中,大多數實際的談判工作均由需求部門經辦人完成,采購經辦人和評審小組得到的信息不全面,無法發揮實質性作用,存在一定的采購風險。通過制度的修訂和采購專崗的逐漸設立,加強了對整個采購過程的組織和管理,由采購崗位人員開展供應商尋源、組織采購評審、管理采購合同等,同時由采購崗位人員與供應商直接接觸,從而與需求部門形成有效制衡,起到了互相監督的作用。

(二)建設分支機構服務代表制,發揮采購專業性

所謂服務代表制,即由總公司專業的集中采購人員建立與分公司一對一服務的機制,為總公司與分支機構采購業務的交流搭建起有效的溝通渠道。分支機構一旦有任何訴求或疑問,直接尋找其對應的服務代表,由服務代表統一跟進處理。這一機制的建立,充分發揮了采購的專業性,由服務代表將總公司創新的采購模式、靈活的合同條款、成熟的談判技巧、成功的采購案例定期分享給分支機構,協助分支機構學習和掌握采購知識,幫助分支機構應對采購難題。

(三)推廣總公司集中采購成果,提高采購效率

由總公司統籌屬地化特征不明顯、較為標準化的需求產品,如營銷獎品、辦公用品等,建議分支機構考慮選用總公司的采購結果。一方面,利用總公司的采購結果可以快速鎖定優質的供應商,減少分支機構尋源、比價等工作量,合規高效地完成采購;另一方面,借助總公司統籌采購帶來的規模效應,可以有效保障成交價格的合理性,節約采購成本。由總公司集中采購,分支機構通過采購商城直接下單,已成為一種便捷高效的采購模式。

(四)統籌分支機構采購需求,豐富采購實施方式

根據采購需求內容、采購數量和預算規模的不同,采用不同的實施方式,包括整合同類需求提交集中采購、建立分支機構定點供應商庫、單獨組織采購項目、直接采用總部采購結果等。以中國銀聯某分支機構為例,以往分支機構都會根據營銷活動的不同為單個活動采購提供廣告設計和策劃傳播服務的供應商,主要面臨以下幾個問題,第一是實施多次采購,效率較低;第二是每次采購量較小,價格談判不具優勢;第三是存在同一家供應商中標多個合同的可能,長此以往,存在一定潛在審計風險。通過整合全年需求提交集中采購,借助總公司的力量有效解決以上問題。而對于那些批次多、量無法提前預估的采購標的,通過建立定點供應商庫,減少每次采購供應商資質審查、價格磋商、合同條款磋商等工作,大大縮短采購的周期,提升采購的效率。

(五)建設分支機構采購系統,增強流程規范性

從信息技術層面,以往分支機構采購大多采用紙質的線下流程,這種做法雖然靈活,但是存在以下幾種問題,第一是對流程的規范性沒有制約,導致存在少數倒簽、后補等欠規范的情況,第二是過程和結果信息留存不完整,流程追蹤和信息共享能力差,借助信息系統可以很好地規范操作流程,保證過程和結果的公開、透明,并實現資料的統一存儲和共享。

 

三、結語

通過以上各種實踐和探索,很好地適應了分支機構采購的特點,提高了分支機構采購的規范性和采購效率。采購的內涵不僅是控制和規范,同時也是服務和發展。采購質量的保證,是分支機構業務發展的重要保障。面對快速變化的市場,只有總分協同、不斷嘗試、不斷改進,才能真正讓采購成為新形勢下助力分支機構業務轉型的重要推動力。

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